Af Claus Nordahl-Petersen, adm. direktør, Institut for Business to Government, www.b2g.dk
Svaret på ovennævnte spørgsmål fortjener afgjort en nobelpris, såfremt det nogensinde besvares fuldt ud. Når vi taler om salg til den offentlige sektor, er jeg dog ikke i tvivl om, at jeg kender en flig af sandheden. Karakteristisk for de bedste virksomheder er, at ledelsen rent faktisk engagerer sig i dette marked og sætter sig nogle mål for det. Dedikation gør de bedste bedre! Dette i kontrast til de alt for talrige ledere, som aldrig har ulejliget sig med at gøre nogen af delene.
Et helhjertet engagement betaler sig, og det skal komme fra topledelsen. Hvis jeg skulle drage en parallel fra sportens verden, er det nok tvivlsomt, om Caroline Wozniacki ville have sin nuværende placering på verdensranglisten, hvis hun døjede med en eksistentiel tvivl om, hvorvidt hun nu skulle satse helhjertet på tennis frem for en karriere i curling eller synkronsvømning - og i øvrigt kun havde ambitioner om blot at være med. Karakteristisk for vinderne på det offentlige marked er på samme vis, at ledelserne i disse ikke er et splitsekund i tvivl om, at det netop er dette marked, de gerne vil sælge til. Sekundært er der heller ikke megen tvivl om, at de er med for at vinde.
Resultaterne af en målrettet b2g-indsats kan læses på bundlinjen i flere virksomheder lige nu. Karakteristisk for de bedste er, at de har et langt højere dækningsbidrag end konkurrenterne, at de tjener mere i det offentlige end på deres øvrige kunder i erhvervslivet og at de har vækstrater over markedsgennemsnittet. Sidst men ikke mindst er eliten på det offentlige marked langt mindre konjunkturfølsomme end konkurrenterne.
Det er bestemt ikke en kliché, når jeg understreger nødvendigheden af et engagement på direktionsniveau. Gennem de snart tyve år, hvor jeg har arbejdet med Business to Government, har jeg oplevet talrige ildsjæle på mellemlederniveau, som har kæmpet bravt for resultater. Men de mange marketing-, markeds- og salgschefer har nået alt for lidt, når de ingen opbakning har fået fra ledelsen og den øvrige organisation.
En klar strategi er god, men eksekvering er bestemt heller ikke at foragte. Som resultat af arbejdet med min seneste bog og i dialogen med vores institutmedlemmer, identificerede jeg seks indsatsområder, hvor næsten alle de dygtigste leverandører satsede særskilt på at styrke deres b2g-indsats. Det er samtidig de områder, jeg oftest starter med at kigge efter i sømmene, når vi bliver bedt om at se på en virksomheds beredskab i forhold til det offentlige marked.
Den store majoritet af virksomheder, som gør det hæderligt, har dedikeret nogle ressourcer til de to sidste punkter i værdikæden i form af salg og tilbudsgivning - og måske også lidt markedsføring - til det offentlige. En optimering af disse indsatser kan selvfølgelig øge resultaterne. Men der er dog grænser. Især hvis ledelsen og forretningsstrategien knap nok tager højde for, at et offentligt marked eksisterer.
Til sammenligning er hverken kunder eller omverden i synderlig tvivl om engagementet i den offentlige sektor hos en virksomhed som Falck. Paletten af services fra Falck passer som en hånd i handske til opgaver og behov hos offentlige myndigheder. Og afhængigt af behov kan ydelserne skaleres fra træning af kundernes medarbejdere til komplet outsourcing. En række andre succesrige, danske virksomheder høster på samme vis frugten af en konsistent b2g-indsats, som rækker fra strategi og hele vejen ned gennem værdikæden.
Hvis du ønsker en placering foran det grå midterfelt, kan væksten altså ikke alene skabes i salgsafdelingen. Konkurrencen er simpelthen for hård. Og du ender med at reducere dine konkurrencevilkår til prisen alene, hvilket hverken er i din eller for den sags skyld kundernes interesse. I majoriteten af de offentlige indkøb søges det "økonomisk set mest fordelagtige" tilbud snarere end det "billigste". Med andre ord er der førstepladser til de bedste og meget få trøstepræmier til de skrabede discountmodeller. Og netop derfor er direktionens tilstedeværelse uomgængelig.
De kompetente virksomheder bliver endnu bedre ved løbende at arbejde med forretningsvilkår, innovation, produktudvikling, services og andet. De gør det ud fra konkret viden, dialog og et detailkendskab til deres kunder. Og de har en virksomhed, som er organiseret og motiveret fra top til tå for at udvikle dette store og specifikke marked. Mindre kan selvfølgelig gøre det - og det gør det også for mange. Hvis du vil opnå mere end en ærefuld 37.-plads, er der dog ingen vej udenom. Vejen til vækst og et mønsterbrud i krisetid starter med en dedikeret b2g-strategi. Og det er vel at mærke med topledelsens fulde engagement og opbakning.
Figur 1. b2g-værdikæden. Institut for Business to Government.
