Skal - skal ikke? Virksomhedens ejer må vurdere, om forudsætningerne for et generationsskifte overhovedet er til stede. Det kræver en afvejning af ønsker og muligheder både på et personligt plan og for virksomheden fremover. På samme tid handler det om at vurdere vilje og evner hos mulige nye ejere. Vil næste generation i familien tage over, og kan de løfte opgaven? Eller er eksterne parter interesserede i en overtagelse? Analysen skal omfatte alle i og omkring virksomheden - alle med interesse i virksomheden, og som påvirker den videre drift.
Ikke alle virksomheder er egnede til generationsskifte. Der kan være tilfælde, hvor virksomhedens eksistensgrundlag er truet, f.eks. hvor virksomhedens eksisterende udbud af produkter og ydelser ikke i fremtiden kan forventes at blive afsat på markedet, og der samtidig ikke er realistiske muligheder for at udvikle nye produkter og ydelser med et positivt indtjeningspotentiale.
Tilsvarende kan den nuværende ejer have en helt afgørende betydning for virksomhedens indtjeningsgrundlag, f.eks. som følge af en særlig oparbejdet viden og tætte forbindelser med kunder og leverandører. En sådan situation kan betyde, at det ikke er muligt inden for overskuelig tid at gennemføre et ledelsesskifte og derfor heller ikke et egentligt generationsskifte. Man kan dog fortsat have øje for muligheden for generationsskifte, men i de tilfælde må man starte planlægningen i et tidligere stadie. I flere af disse tilfælde kan det imidlertid være mere hensigtsmæssigt at afvikle virksomheden - eventuelt efter salg af de overskudsgivende dele.
En virksomhed, der har vist sig at have en eksistensberettigelse, og som skønnes at have gode fremtidige indtjeningsmuligheder, vil være egnet til generationsskifte. Ejeren af en sådan egnet virksomhed bør så tidligt som muligt begynde på overvejelser om generationsskifte. Man kan ikke opstille en generel tidshorisont for generationsskifte, da det afhænger af de specifikke forhold, men en periode på fem til ti år er i mange tilfælde fordelagtig. Det gælder ikke mindst i de tilfælde, hvor der er behov for at forberede og modne virksomheden forud for generationsskiftet, og hvor ændringer i organisatoriske og strukturelle forhold er væsentlige for en succesfuld gennemførelse.
Ledelse og organisation
Det er vigtigt at forberede og eventuelt implementere organisatoriske ændringer som følge af generationsskiftet i god tid, så alle i og omkring virksomheden er klar til at acceptere generationsskiftet, når det sker.
Hvis den nuværende ledelse træder ud af virksomheden fra den ene dag til den anden, kan det have betydelige negative konsekvenser for de fremtidige indtjeningsmuligheder. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på de områder og funktioner, hvor den nuværende ledelse vil blive savnet mest. Hvis man på forhånd har identificeret de kritiske nøgleområder og nøglefunktioner, vil man kunne mindske generne ved den ledelsesmæssige og organisatoriske
ændring. Ofte vil den nye ejer af virksomheden kun på længere sigt kunne opnå den nuværende ejers kompetence og indflydelse. Dette kan i værste fald medføre dårligere leveringsbetingelser, yderligere krav til sikkerhedsstillelse, strengere kreditvilkår m.v. fra virksomhedens samhandelspartnere i tiden efter generationsskiftet.
Samhandelspartnernes forventede reaktioner på generationsskiftet må derfor nøje vurderes, og flere parter må eventuelt inddrages direkte i generationsskifteforberedelserne. I den forbindelse kan det ske, at eksterne parter - f.eks. myndigheder, pengeinstitut, hovedkunder og hovedleverandører - stiller krav om, at den nuværende virksomhedsejer i betydeligt omfang skal deltage i driften i en vis årrække. Også virksomhedens nøglemedarbejdere bør inddrages. Der er altid risiko for, at de af personlige årsager eller på grund af usikkerhed om virksomhedens fremtid ellers vælger at søge over til konkurrenter. Det er tilsvarende særdeles væsentligt, at den nye generation kender vilkårene for sin indtræden i virksomheden. Derfor bør ansættelses- og tilknytningsvilkår aftales skriftligt.
Alle i og omkring virksomheden påvirker eller påvirkes af generationsskiftet. Det gælder f.eks. bankforbindelser, kreditorer, leverandører, kunder, ledelsen, medarbejdere m.fl.
Privatøkonomiske overvejelser
Som en del af de indledende overvejelser om et muligt generationsskifte og om den fremtidige ledelse og ejerskab til virksomheden må den nuværende ejer tage hensyn til en lang række forhold af privatøkonomisk karakter efter
generationsskiftet. Det gælder f.eks.:
- Krav til fremtidigt privatforbrug som den nuværende ejer mener, han har brug for. Herunder en vurdering af, hvilket beløb der skal komme fra den solgte virksomhed (hvordan kan beløbet fremkomme ud fra det afkast, der forventes fra salget?)
- Muligheder for at tilvejebringe den nødvendige fremtidige indkomst til dækning af fastsatte krav, f.eks. i form af arbejdsindkomst (eventuelt fra virksomheden), pensionsudbetalinger, formueafkast m.v.
- Krav til vederlaget for virksomhedsoverdragelsen, herunder til periodisering af betalinger (afdrag og renter)
- Fordeling af ægtefællernes formue mellem arvingerne, eventuelt overvejelser om gaveoverdragelse i levende live, stiftelse af fond m.v. (ægtepagt og testamente)
Ofte fremkommer en væsentlig del af opsparingen til pensionering ved generationsskiftet. Det kan være hensigtsmæssigt, fordi virksomheden og den nye generation herved pålægges betydelige gældsforpligtelser. Alternativet kan være i tide at sikre en privat opsparing enten i form af pensionsordninger eller likvid formue i øvrigt.
Det er på samme tid vigtigt at gennemgå de eksisterende pensionsordninger. Udbetalingerne fra de eksisterende ordninger må vurderes sammen med et eventuelt afkast fra virksomhedsoverdragelsen. Hvis de samlede udbetalinger skønnes ikke at være tilstrækkelige til opretholdelse af virksomhedsejerens ønskede levestandard efter generationsskiftet, har virksomhedsejeren mulighed for at foretage supplerende indbetalinger på de eksisterende pensionsordninger eller for at oprette nye pensions- og forsikringsordninger.
